פירמה שאין לה לקוחות לא תוכל להתקיים. אנחנו שומעים הרבה פירמות שמתפארות בזה ש"הלקוח תמיד צודק" או במופע האחר של האמירה הזו:”הלקוח במרכז העינינים" ואמירות אחרות דומות שאין בהם אלא מסרים שיווקיים ריקים מתוכן. מדוע?

מעצם בריאתם של יחסי ספק לקוח יש ניגוד אינטרסים בין האינטרס של הלקוח והאינטרס של הספק. המטרה של הספק היא למקסם את רווחיו והמטרה של הלקוח היא לשלם קצת ולקבל הרבה, ולפעמים יותר ממה שהוא בעצם משלם עבורו.

כפי שאמרנו, בדרך להגשמת המטרה של הפירמה ,מיקסום הרווח, עומד לקוח ,או לקוחות, שאמורים לשלם עבור המוצר או השירות, ומנגד להטיל על הפירמה כמה שפחות הוצאות נוספות הכרוכות בשביעות רצונו של הלקוח.

לקוח שקונה שירות אבל כל שני וחמישי מתקשר לפתחי השירות של הפירמה ומביע אי שביעות רצון או דרישות בסגנון ה"מגיע לי" ודומיהן הוא לקוח יקר מאוד שמעלה ,בעיני הפירמה, את הקונפליקט בין הצורך הטבעי בלקוחות לבין הצורך ,הטבעי אף הוא, למקסם את הרווחים. מצד שני, פירמה איננה יכולה ל"חנך" את לקוחותיה. פירמה איננה יכולה לרצות כל לקוח ולקוח על גחמותיו ומשאלות ליבו. פירמה איננה יכולה להרשות לעצמה לשלוח את הלקוח למתחרים שלה ולו בגלל שהלקוח איננו מרוצה, או בגלל שהדרישות שלו אינן עולות בקנה אחד עם מדיניות התמחור של הפירמה לשירותיה או לסחורותיה. אז מה עושים במקרה ומתעורר הקונפליט הזה?

תורות שלמות במדעי הניהול נכתבו על הדרכים לנהל לקוחות ולשמור אותם שבעי רצון. מן הסתם לא ניכנס לעובי הקורה הזו , מה גם שאופן פעולה אחד איננו המתכון הבטוח עבור הפירמה האחרת. בקיצור: אין כלל אצבע שכך או כך צריך לעשות והופ – כל לקוחותיה של הפירמה שבעי רצון ופותחים את הארנק לכל גחמותיה של הפירמה.

ישנן פירמות אשר פועלות באמצעות סוכני משנה ומפיצים על מנת להתמקד מצד אחד במכירת המוצר או השירות ומנגד להעמיס את הטיפול בלקוחות בידי סוכני המשנה ,או המפיצים, ובכך לחסוך את "כאב הראש" הכרוך בניהול לקוחות והאינטראקציה עימם.

ישנן פירמות אחרות שמטפלות באופן ישיר בלקוחות שלהם ומספקות להם פתחי שירות ברמות שונות על מנת לתת מענה וטיפול לכל בעיה שמתעוררת מצידו של לקוח, ועלי להיות הוגן ולאמר שלא תמיד הלקוח איננו צודק ולא תמיד דרישות הלקוח ,אותן אלה המתנגשות עם מטרת הרווח של הפירמה, הן דרישות לא מוצדקות.

כמובן שישנם עוד תמהילים שונים של טיפול בלקוחות ובעצם תמהיל הטיפול קשור לעיסוקים ולמטרות של הפירמה ובלבד שהפירמה מכירה בעובדה שללא לקוחות אין לה זכות קיום.

אחת הדרכים היעילות לטיפול בלקוחות הוא ביצוע פילוח של הלקוחות וחלוקה שלהם לקבוצות על פי מאיפינים הנגזרים מהפעילות העסקית. ההתיחסות ללקוח בודד שמשלם עבור שירות מינימאלי צריכה להיות שונה מהטיפול בלקוח עיסקי שלו עשרות משתמשים ואשר צורך את שירותי הפרימיום של הפירמה.

פילוח הלקוחות מעורר קונפליקט נוסף בין מטרות הפירמה לבין מטרות הלקוח. פילוח לקוחות עלול להביא את הפירמה להתמודדות על בעיות של אפליה על סוגיה וגווניה השונים, ואם הפירמה ,בתהליך הפלוח, מצליחה ליצר לעצמה שם רע היא מוצאת את עצמה מתמודדת עם בעיות מתחום מדעי החברה ועם לקוחות המרגישים עצמם מופלים על בסיס הנחות אמוציונאליות שלפירמה אין שליטה עליהן ובדרך להקל על עצמה, יצרה הפירמה לעצמה שם רע. כאשר אנחנו מדברים על אפלייה אנחנו מדברים על תפיסת הלקוח את עצמו ולא בראייה העיסקית, על כן גם אפלייה לטובה, או אפלייה מתקנת, היא אפלייה מהסוג שאיננו רצוי.

אז מה עושים? בלי לקוחות הפירמה לא תתקיים. לשם את הלקוחות במרכז העשייה נוגד את מטרות הפירמה להשגת רווחיה? לפלח את הלקוחות? או אז, הפירמה עלולה להתמודד עם שאלות ובעיות שאיננה בנוייה לטפל בהן. להתעלם מהלקוחות ? זה בלתי אפשרי, אז מה כן עושים?

אמר מישהו ש"סוף מעשה מחשבה תחילה”. זהו המוטו שצריך להוביל את הפירמה בבואה לטפל בבעית שביעות רצון לקוחותיה. זהו מטבע שלו שני פנים, פן אחד: הפירמה צריכה ליצר שירות או מוצר שיהיה בהם מכנה משותף שיקלע למקסימום לקוחות פוטנציאליים של הפירמה. הפן השני: הוא שמי שהמוצרים או השירותים של הפירמה לא קולע למכנה המשותף הזה לא צריך להיות לקוח של הפירמה, כלומר מראש, הפירמה תימנע מהרכשת לקוח כשהיא יודעת שקיים ספק אם הוא באמת נמצא במכנה המשותף הבסיסי שקבעה לעצמה לגבי אותו שירות או מוצר. במידה והלקוח לא עונה למכנה המשותף הזה, עדיף לפירמה שלא לבצע הרכשה מאשר לבצע הרכשה ולגלות שהלקוח איננו רווחי ושאין ביכולתה לרצותו ולמצות את רווחיה. ללקוח בכל מחיר יש תג מחיר גבוהה שפרושו: הפסד!

אם נניח ,כהנחת עבודה, שהכוח האמיתי הוא בידי הפירמה, ולא בידי הלקוח נצטרך לשאול את השאלה כיצד הפירמה דואגת מראש לכך שהלקוחות שלה יהיו רק אלה שהשירות או המוצר אכן קולעים למכנה המשותף שהוגדר. איך דואגים שאותו מכנה משותף גם יקלע למקסימום לקוחות פוטנציאליים שקיימים בשוק ומנגד שישמור את הרווחיות של הפירמה ומעל לכל זה, שהלקוחות יהיו מרוצים ולא יעמיסו על סעיף ההוצאות של הפירמה בכל הקשור לשימור ושביעות רצון?

התשובה לזה נעוצה בפתרון פשוט: על הפירמה לוודא שהמוצר או השירות שלה הם באמת מה שהם וכי הם בנויים או מסופקים בצורה כזו שכמות התקלות או כמות אי שביעות הרצון ,דהורייתא, יהיו קטנים מאוד. במילים אחרות: אם פירמה מספקת מוצר מסויים עליה לוודא שהמוצר באמת יכול לספק את הצורך לשלמו הוא נוצר. לוודא שהוא מגיע לידי הלקוח כשהוא תקין לחלוטין, מוכן לעבודה וכי הפעלתו פשוטה ונהירה לכל אדם. מוצר טוב מרחיק לקוח לא מרוצה. שירות טוב , מרחיק לקוח שמרגיש שעשה עיסקה גרועה ושמגיע לו יותר ממה שביקש וממה שהתחייב. שם המשחק ,איפה, הוא לא לספק פתחי שירות יעילים, לא לפלח לקוחות ולא לשם את הלקוח בראש סדר העדפויות אלא לספק שירות שלא מצריך אינטראקציה מיותר עם הלקוח, שירות יעיל יציב ומתמשך. לספק מוצר כשהוא במיטבו פועל כנדרש קל לתפעול אמין ועמיד – כל זה ירחיק מהפירמה לקוחות לא מרוצים וימנע הפסד כספי על ניהול לקוחות ומתן שירות.

מוישה הוא קצין הרכב של החברה, יש לו צי של מזדות חבוטות ונהגים שמאתגרים אותו כל יום מחדש במעלליהם בג'ונגל האספלט הישראלי. מוישה הוא קצין בטיחות בתעבורה ותיק הראש שלו מלא כרימון ומידי פעם הוא "מוציא" מהבוץ נהגי חברה סוררים. תמיד הדברים שהוא אומר נשמעים מלאי ניסיון חיים וניסיון תעבורתי.

בתיה היא מזכירה של המנכ"ל. בתיה היא בחורה צעירה ופרובוקטיבית מאוד בכל מה שקשור ללבוש. בתיה נתפסת כבחורה קלילה ורפת דעת שמשמשת קישוט ללשכת המנכ"ל,אבל: לבתיה יש שני תארים אקדמאיים ,בניהול עסקים ובפסיכולוגיה ארגונית, ולמרות הקלילות שמשדר המראה החיצוני היא האיש הנכון במקום הנכון. אבי ,המנכ"ל, יודע את זה ועבורו בתיה היא עזרה גדולה מאוד בניהול החברה.

הצוות של דני ויונתן מתעסק בממשק למשתמש של התוכנה שהחברה מייצרת. הצוות הזה מאוד קריאטיבי והממשק למשתמש נראה יפה מאוד אבל, בכל פעם שהם משחררים ממשק חדש אנשי השיווק מתפלצים ובאים בטענות קשות על כך שהממשק מסורבל ומאוד קשה להם לשכנע לקוחות פוטנציאליים להגר לתוכנה שלהם כי הם נרתעים מהממשק וטוענים שזה של המתחרים ,אומנם איננו יפה, אבל הוא פשוט וקל לשימוש.

הצוות של אלכס היה פעם צוות המפתחים הגדול ביותר בחברה. אבל אלכס הוא טיפוס מיוחד במינו. יש לו פתיל קצר ופה שפולט את אשר על קצה לשונו מבלי לחשוב פעמיים. אף אחד לא רוצה לעבוד איתו ואף אחד לא מבין למה אבי ,המנכ"ל, מחזיר אותו בכלל שכן רב הנזק מהתועלת שבו.

אבי ,המנכ"ל, הוא מהטיפוסים הנהנתנים. הוא הקים את החברה וגרף באמצעותה הרבה כסף לביתו. הוא תמיד לבוש במיטב המותגים, נוסע במכונית מפוארת ומבזבז הרבה כספים על כל גבר שיש בו סמל סטאטוס. לאבי יש בלוג באינטרנט שבו הוא כותב את דעותיו בעיני דיומא ומסתבר ,מהבלוג, שלמרות קלילות הדעת הוא אדם דעתן ובעל עמדות מאוד מגובשות. הוא גם ,ככל הנראה, מלומד מאוד ומצליח מאוד מבחינה עסקית.

כל ערב מגיע ללובי זכריה. בחור אתיופי צנום ונעים הליכות שעושה את לילותיו בלובי של החברה על מנת להתפרנס עד שיסיים את כתיבת בתיזה שלו במד"ח. זכריה כותב את התיזה שלו על רשתות ווב 2 כאמצעי לאגירת מידע ארגוני. הקב"ט של החברה איפשר לזכריה להתחברת לרשת הארגונית, אבל זכריה ממעט לעשות כן שכן עיניו כלות כל פעם שהוא רואה ב outlook פרסום על הנחות ומבצעים שמחלקת משאבי האנוש מפרסמת לרווחת העובדים. מידי פעם זכריה שומע על בעיות שיש לעובדים בחברה ותמיד הוא שמח להביע את דעתו להפגיו את ידעותיו, לא פעם הפליא בידיעותיו את עובדים החברה ההמומים.

אומנם הדמויות והאירועים הם פרי דמיוני אבל ,בצורה זו אחרת, הדברים מתקימים בפירמות רבות. כיצד נקשור את כל הקצבות? כיצד נחבר בין הידע של ביתה מזכירת המנכ"ל לצוות של אלכס ,כותבי ממשק המשתמש, לבין מוישה קצין הרכב וביחד נייצר ארגון שמעביר מידע, משתף מידע ובעיקר הופך את הידע לכלי עבודה שגם מאתגר את המשתמשים וגם מייעל את העבודה.

פירמות רבות מתחבטות בשאלה הזו. היום ,כאשר אפליקציות ווב 2 הבשילו, וניתן להתקינן ברשת המחשבים הארגונית ולהפוך אותם לכלי שמזרים מידע לרוחבו ולאורכו של הארגון ולקשור את הצוות המידע והידע בין האנשים שבארגון, ממש כשם שצריך לקשור את קצוות הידע בין הדמויות הדימיוניות שהצגתי קודם.

השאלה היא איך עושים את זה? איך מונעים ממערכת ווב 2 מלהפוך מכלי ארגוני למערכת של הפצת שמועות ורכילות. אך קושרים את הקצוות בין זכריה לאלכס, ובין בתיה לדני ויונתן? אין מונעים ממערכת המידע מלהתעסק בהופעתה הפרובוקטיבית של בתיה ועל מעשיה ,או אי מעשיה, מאחורי דלתו הסגורה של אבי המנכ"ל ומצד שני איך מאפשרים לאבי המנכ"ל ולזכריה השומר להפגש וביחד ליצר מידע שיקדם את העסק?

רשתות חברתיות פנים ארגוניות הן כלי חדש שלאט לאט זורם לתוך התודעה הארגונית ככלי לניהול הידע והמידע בארגון. ומאידך גיסא: ישנה נטייה טבעית לחשוב שרשתות ארגוניות מסדירות את עצמן, ממש כשם שפייסבוק או טוויטר או הבילוגספירה המקומית מסדירים את עצמם. להסדרה עצמית יש מקום ברשת האינטרנט מעצם בריאתה אבל אין לה מקום בדומיין העסקי. משהבין הארגון שהוא יכול לעשות תועלת ברשת החברתית ובאפליקצית ווב 2, לצרכיו הוא ולמטרותיו העסקיות עליו להבין שיש לנהל את המערכת הזו. הניהול צריך לבוא מאדם בתוך הארגון – אבל מיהו? מה הוא צריך לדעת ומה עליו לעשות?

מנהל הרשת החברתית ,הפנים ארגונית, הוא מנהל מסוג חדש. הכישורים שלו צרכים להיות שילוב בין בלוגר בעל יכולת כתיבה ובהבעה בכתב גבוהה מאוד, ודרך אדם הבקיא ברזי עולם המידענות וכריית המידע. מנהל הרשת החברתית צריך להיות אדם המעורב בכל תהליכי העבודה הארגוניים, הוא צריך להיות איש אמונו של המנכ"ל ואיש אמונם של מעצבי דעת הקהל בארגון. הוא צריך להיות זמין ופתוח לכל אירוע שקורה בתוך החברה ומחוצה לה. מנהל רשת ארגונית שלא יודע להתבטא ,בכתב, כיאות, שלא יודע להיות בקיא בתהליכי המחשב הארגוניים, שלא מעורב בתהליכי הרכשת לקוחות. תמיכה בהם, ניהול ספקים, ניהול משאבי האנוש, לא יוכל לשאת את תפקידו.

מנהל הרשת החברתית איננו מישהו שמידי פעם עושה משהו, זוהי משרה מלאה וגדושה בממשקים לעובדים בחברה, לספקים שלה, למנהלים שלה לציבור הרחב. מנהל הרשת החברתית צריך להיות בקיא בשמועות והלכי הרוח שמסתובבים במסדרונות החברה וחשוב מכל: להכיר את כל אחת ואחת מהדמויות בחברה על מנת לדעת כיצד למצות ממנה את פוטנציאל הידע ,ללא קשר לתפקידה של הפונקציה במערכת ההירכית של החברה.למעשה, מנהל הרשת החברתית הוא מנכ"ל משותף בחברה שאיננו עוסק בניהול ובקבלת החלטות אלא עוסק באיסוף הידע, ניתוב שלו והפעלתו על פי יעדי החברה והמטרות שלשמה היא הוקמה. בלעדיו מרשת המספקת מידע עסקי שמקדם את החברה ומיצר עבורה יתרון תחרותי בשוק הרשת החברתית תהפוך לשיחת היום על חולצתה של בתיה.

בחברה המודרנית ישנם שני סוגים של ארגונים הנבדלים זה מזה, במטרה שלשמם הוקמו. ארגון מסוג אחד הוא עסק למטרת רווח, וארגון מסוג שני הוא עסק שלא למטרת רווח שנקרא ,גם, עמותה. מעבר למטרת הרווח ,או העדרה, לכל ארגון ישנן מטרות נוספות, למשל: המטרה של חברת בואינג היא לייצר מטוסים, והמטרה על עמותת לתת היא לעזור לאוכלוסיה חלשה ורבות הן הדוגמאות.

לשני סוגי הארגונים יש מכנה משותף אחד, שהוא: הארגון הוקם על מנת להגשים מטרה מסוימת. במקרה של פירמה המטרה היא לייצר ולמכור מוצר או שירות ובמקרה של עמותה, המטרה היא לסייע במתן שירות כלשהו לאוכלוסיה מסוימת. כלומר, לכל ארגון ,פירמה או עמותה, יש עסקי ליבה שבהם מתרכז הארגון על מנת להגשים את המטרה שלשמה הוא הוקם.

בעולם המודרני, ארגון ,ולא משנה אם הוא פירמה או עמותה, נזקק לשירותים שונים שאותם הוא מקבל מספקים שלו, או מבצע בכוחות עצמו. אחד המאפיינים הבולטים של הפירמה ,או העמותה, המודרניים היא התלות במערכות מידע ממוחשבות.

נשאלת השאלה מה מקומה של מערכת המידע בתהליך הייצור של הארגון? לפעמים, למערכת המידע ישנו תפקיד משני בתהליך העבודה הארגוני, ולפעמים יש לה מקום חשוב עד כדי הפיכת מערכת המידע לחלק מאמצעי הייצור.

מערכת המידע ,מן הסתם, עולה ממון רב ומצריכה תחזוקה שוטפת. מאחר ומדובר בהוצאה נכבדת, ומאחר ובלי מערכת מידע אף ארגון מודרני לא יכול לשרוד, נשאלת השאלה כיצד ועל ידי מי תתוחזק מערכת המידע, וכיצד להפעיל אותה במינימום הוצאות ובמקסימום תפוקה. השאלה הזו איננה קלה וננסה להציב אמות מידה כיצד לענות על השאלה ולהגיע לתשובה האופטימאלית.

הדבר הראשון שצריך לבדוק ,בדרך למתן תשובה בעניין זה, הוא מהי הליבה העסקית של הארגון? כלומר: מהו השירות או המוצר אותו רוצה הארגון לספק ואשר לשמו הוא הוקם. ארגון לא יכול להיות מוקם ובוודאי שלא להתקיים אם אין לו ליבה עסקית.

אחרי שענינו לשאלה, מהי הליבה העסקית של הארגון – נצטרך לברר מה הם האמצעים להפעלה של הליבה העסקית. האמצעים יכולים להיות מכונות ,במקרה של ארגון יצרני, והאמצעים יכולים להיות בני אדם בעלי כישורים מסוימים במקרה של ארגון מסוג עמותה. כך או כך מקומה של מערכת מידע ממוחשב לא נפקד מאף ארגון.

השאלה שנייה שנצטרך לענות עליה היא: מהו מקומה של מערכת המחשב הארגונית בתהליך הייצור או אספקת השירות. התשובה לשאלה הזו ,בדרך כלל, מתחלקת לשניים: בחלק מהמקרים מערכת המידע מהווה חלק משדרת הייצור, כלומר היא בפני עצמה אמצעי ייצור. בחלק מהמקרים מערכת המידע מהווה כלי עזר, שמשמש לתהליך הייצור או למתן השירות.

אחרי שאנחנו יודעים את מעמדה של מערכת המידע בליבה העסקית, נצטרך לענות על השאלה ,הקשה משהו, כיצד להתייחס להוצאות הכרוכות ברכישה, תחזוקה ותפעול של מערכת המידע?

כלל האצבע ,במענה לשאלה הזו, הוא: אם מערכת המידע היא חלק מאמצעי הייצור הרכישה, התפעול והתחזוקה שצרכים לבוא מתוך הארגון. אם מערכת המידע היא חלק אינטגראלי מתהליכי העבודה בארגון ,אולם איננה אמצעי ייצור, היא צריכה להיות בבעלות הפירמה אבל את התפעול היום יומי והתחזוקה כדאי להוציא למיקור חוץ. אם מערכת המידע קיימת רק משום שבלעדיה לא ניתן לנהל ולהפעיל ארגון מודרני הבעלות, התחזוקה והתפעול צרכים להיות בידי מי שמומחיותו בזה והארגון צריך להפנות את משאביו לעסקי הליבה.

המונח מיקור חוץ קיבל פנים רבות בשוק העבודה המודרני אבל, מטרתו האמיתית נזנחה והשימוש בו נעשה ,בצדק או שלא בצדק, באופן שאיננו נכון.

דאורייתא מיקור החוץ נולד בפירמות יצרניות אשר שמו לב שחלקים מהמוצר המוגמר מצריכים מהן ידע ואמצעים ומומחיות שאינם בעסקי הליבה שלהם. הרכשת הידע ואמצעי הייצור תהייה עבורם יקרה, בעוד: ישנם בשוק חברות אחרות שמומחיותן היא באמצעי הייצור הנדרש. לדוגמא: ניקח את תעשיית הרכב. על מנת לייצר גלגלים לכלי הרכב נדרשת טכנולוגיה וידע שאינם בליבה העסקית של יצרני הרכב, על כן הם יעבירו את ייצור הגלגלים ליצרן גלגלים אשר מתחמה בכך, ואשר לו יש הידע והאמצעים ליצר גלגלים. ומנגד: יצרן תרופות. התרופות מורכבות מחומרים כימיים שונים אשר אותם מיצרים יצרנים שונים. עסקי הליבה של יצרן התרופות הוא ברקיחה במינונים הנכונים של התרופה ולא בייצור מרכיביה הכימיים על כן: את המרכיבים הכימיים ייצר עבורו יצרן משנה שבכך מומחיותו.ללא מיקור חוץ פירמות רבות היו "ממציאות את הגלגל" מחדש בכל פעם ופעם – והרי בכך, אין הגיון.

בהמשך ההתפתחות האבולוציונית של ייצור באמצעות קבלני משנה התפתחה מחשבה שגם בני אדם ,עובדים, הם אמצעי ייצור לכל עניין ודבר וכתוצאה מכך, התפתח נוהג של הסתמכות על בני אדם כמיקור חוץ ולאט לאט ,צורת עבודה זו, תפסה לה מקום של כבוד בהתנהלות התאגידים, אבל ,כאמור, הרעיון עצמו איננו קשור למונח השגור בהקשר של כוח אדם.

השאיפה הטבעית של כל פירמה היא להתמקד בעסקי הליבה שלה. להפנות את מירב המשאבים לעסקי הליבה וכל מה שאיננו קשור בה, להוציא למיקור חוץ שכן יש בכך חיסכון גדול בעלויות. גם מערכת המידע היא אמצעי ייצור ואת הבעלות התחזוקה והתפעול שלה צריך לראות בהקשר לעסקי הליבה של הארגון. כאמור, אם מערכת המידע היא חלק אינטגראלי מעסקי הליבה אין מקום להוציאה למיקור חוץ. אם מערכת המידע משחקת תפקיד חשוב בעסקי הליבה אך איננה אמצעי ייצור צריך לחשוב על הכדאיות הכלכלית והתפעולית של הוצאתה למיקור חוץ, אם מערכת המידע היא רק כלי עזר בתפעול וניהול הארגון צריך לפנות את המשאבים הקשורים ברכישתה, אחזקתה ותפעולה ולהוציאה למיקור חוץ ולהפנות את המשאבים שיתפנו לעסקי הליבה.

אחת השאלות הקשות שנשאלות בהקשר של הוצאת מערכת המידע למיקור חוץ היא שאלת הבעלות על הידע והמידע. כלומר: האם ,למשל, זה שמערכת ה CRM שלי מסופקת לי על ידי קבלן משנה כשרות, האם העובדה הזו לא חושפת את המידע שלי לעיניים זרות? האם העובדה הזו ,למשל, לא מאפשרת למתחרה שלי ליהנות ממידע שרצוי שיהיה רק בידי? השיקול ,בהקשר הזה, צריך להיות פשוט: המידע והידע של הפירמה הם בבעלותה הבלעדית. זה שמשהו אחר מפעיל את מערכת המידע איננה נותנת לו זכות או סמכות לעשות בו שימוש. בהתקשרות עם ספק מיקור החוץ צריך להבהיר נקודה זו ומבחינה טכנולוגית ישנם כלים ,טובים מאוד, שיבטיחו שהמידע הנאגר במערכת המחשב יהיה מוגן ויאפשר לבעליו שליטה מלאה בו.

בעיית הבעלות על המידע מהווה חסם בפני ארגון שמבקש לפנות אמצעים לעסקי הליבה ומבקש מספק חיצוני לנהל עבורו את מערכת המידע. הרבה פסיכולוגיה ואגדות עמים קשורים בחסם הזה ברם, הדרך הטובה ביותר להסיר את החשש היא פשוטה: גם ספק השירות שלנו ,במקרה זה מיקור חוץ למערכת המידע הארגונית, רוצה להמשיך את עסקיו. במקרה שלו עסקי הליבה שלו, המטרה שלשמה הוקם, היא אספקת שירותי מחשוב ומן הסתם, הוא רוצה להמשיך ולהתקיים לגדול ולהגדיל את מעגל הלקוחות שלו ועל כן: הוא יעשה כל דבר הנדרש, על מנת לשמור על לקוחותיו. אם לא יאבטח את המידע הנאגר, אם לא ישמור על המידע העסקי של לקוחותיו לא יוכל לשרוד. לא יוכל להתפרנס. המטרה של ספק מיקור החוץ ושל הלקוח שלו – חד הם.

לפני כעשור בקרתי בלונדון. התקנאתי באנגלים האלה. על כל בית עסק היה שלט המתאר את העסק ובו צויינה כתובת האינטרנט של אתר הבית של העסק.

חלף עשור וגם בארץ רוב בעלי העסקים נוכחים באינטרנט, אם כי, בשילוט החוצות שלהם לא מציינים זאת במקום בולט הנראה לעין.

הנוכחות באינטרנט ,באתר בית, היא כמעט must have בעולם המודרני אבל: האם נלקחת בחשבון העלות הכוללת של הפרסום בווב? למה הכוונה עלות כוללת? האם הכוונה במחיר, היא לעלות כתיבת האתר ואחסונו או בתחזוקה ובמחיר הכרוך בלהיות נוכח באינטרנט.

הפעם, לא נתעסק בעלוית ההקמה של אתר אינטרנט, אחסון שלו, תחזוקה ועדכון אלא, בעלות השולית של הנוכחות עצמה. הנטייה ,הטבעית, היא לחשוב שעצם קיום האתר ,ואני מכוון לאתר שיווקי גריידא, די בכך, ואין בה כל סכנה או בעיה. ואם ישנה בעיה הרי היא של ספק האחסון ולעולם איננה מגיעה לפתחו של בעל האתר.

הנחת עבודה זו שגוייה מיסודה. לכאורה, כאשר גולשים לאתר הארגוני רואים את דף הבית אבל לא רואים את כל אותם מנועי בוט (בוט: אפליקציה הרצה על השרת ומשתמשת בו להפצת תולעי אינטרנט וירוסים וספאם) שרצים על האתר, מנסים לדלות כתובות דואר אלקטרוני ומנסים לדלות פתחים להעביר דרכם תולעי אינטרנט שישמשו ,בעתיד, להפצת דואר ספאם או וירוסים לאחרים. גם בעלי אתרי האחסון לא ממש מתאמצים לבדוק או להגן על אתרי האינטרנט המאוחסנים אצלם במטרה למנוע מכניסה של בוטים לתוך השרתים ועשיית שימוש לרעה בהם. בדרך כלל פועל ספק האחסון בשיטת ה"סמוך על" והוא מעביר את הבעיה לספק האחסון שלו שבדרך כלל הוא אחד מספקי האינטרנט בארץ או בחו"ל.

בנוסף, בתקופה האחרונה הרבה מאוד אתרי אינטרנט ישראלים נפרצים ועוברים השחתה פנימית. השחתה פנימית היא החלפה של דף הבית בדף בית אחר ובו כיתוב הנוח לפורץ, בהרבה מקרים הפורצים עושים זאת ממניעים פוליטיים והכיתוב המשחית הוא בעל גוון פוליטי/אנטי ישראלי ואם תרצו אנטי-שמי.

השאלה כיצד להמנע ממצב זה כרוכה ,קודם כל, בהבנה וביכולת לראות מה קורה מאחורי הקלעים של אתר האינטרנט שלכם. לא תמיד זה אפשרי, במיוחד אם האתר מאוחסן בשרת החולק הרבה אתרים עם כתובת IP אחת. מנגד: כאשר אחסון השרת נעשה על ידכם ישנם כלים רבים לברר ולעקוב אחרי הנעשה בשרת. הדבר הראשון ,והטרוויאלי ביותר, הוא מידי פעם להכנס לאתר ולראות שהוא קיים על תכניו ושלא הושחת או שלא הועלה מגבוי בתוכן לא רלוונטי. הדבר השני הוא לשים לב לדואר זבל המגיע אליכם ואשר נראה כאילו נישלח על ידכם. ישנן הרבה דרכים להתחזות לכם ולשלוח דואר זבל בשמכם אבל , יחד עם התגברות התופעה אתם שומעים שדואר יוצא שלכם לא מגיע ליעדו הרי שהצטרפתם ,בעל כורחכם, לרשימה שחורה של מפיצי דואר זבל.

כאשר האתר מאוחסן אצל ספק אחסון לא ניתן לעשות הרבה כי אתם תלויים בשרירות ליבו של הספק. וכאן פועל הכלל הידוע של זול הוא יקר מאוד. אם יש לכם שליטה על האחסון או ספק האחסון שלכם ער לבעיה תוכלו לבקש ,מספק האחסון או מגורם צד ג', להתקין תוכנת בקרה (לדוגמא : http://www.drorit.org/cgi-bin/mailgraph.cgi) אשר מספק מידע על הודעות דואר אשר הגיעו לשרת אבל הוא לא היה היעד הסופי שלהן, ובכלל נותנת תמונת מצב של התעבורה אל ומאת שרת הדואר (במקרה הזה). תוכנות נוספות שיש בהם למנוע שימוש לרעה באתר האינטרנט שלכם הם תוכנות ממשפחת האנטי ספאם שמטפלות בבקשות ה http המגיעות לשרת האינטרנט ומירטות הודעות המכילות קוד זדוני בטרם הגיעו לשרת עצמו.

במקרים ובהם מאוחסן האתר בשרת שיתופי אפשר להתקין ,על השרת עצמו או כשירות חיצוני, מערכות בקרה ,הן כאלה שמתארות מצב והן כאלה אקטיביות, כלומר: מירטות ניסיונות להחיל לתוך קוד המקור של האתר תולעי אינטנרט זדוניות, כדוגמת האפליקציה הזו: http://www.drorit.org/web/monitoring/co.il/cyta.co.il.html.

בתחילת דברי דברתי על עלות. עלות = כסף. כמה כסף עולה לעסק העובדה שכל הזמן מנסים להכניס לקוד האתר תולעי אינטרנט או קוד זדוני. לכאורה: כלום, בפועל רוחב פס. רוחב הפס שכל אתר לוקח מספק האחסון, שלו עולה כסף. אם חלק ניכר מרוחב הפס מנוצל על ידי אחרים לצורך השתלת קוד זדוני, וירוס או תולעת אינטרנט, אתם משלמים על משהו שמשהו אחר עושה בו שימוש… נגדכם.

יש משפט ,ידוע, שבאש נלחמים בעזרת אש. במקרה של קוד זדוני צריך להכניס "מלכודות דבש" לאתר על מנת שימשוך את מפיצי הקוד הזדוני, ובעודו עושה כן הקוד מדווח לאתרים המכילים רשימות שחורות של מפיצי קוד זדוני. כל כתובת יעד של ששולח קוד זדוני שנכנס לרשימה שחורה גורם לקשיים תפעולים לבעל האתר המפיץ את הקוד והוא יעזוב אתכם וילך לפרייר הבא שלא טורח להגן על עצמו.

רבים יחשבו שאין בעיה, הריי מותקן לי במחשב אנטי וירוס ואנטי ספאם. לכאורה זה נכון, אבל בפועל הקוד הזדוני או התולעת שמותקנת בשרת האחסון שלכם לא מגיעה לתחנת העבודה שבמשרד או בעסק, היא ממשיכה את דרכה לאתרים אחרים ואתם הופכים מאתר אינטרנט עסקי/שיווקי למפיץ זבל המוני.

אחד המאפיינים של המאה ה-21 הוא הגישה הקלה למידע מכל סוג שהוא. מעבר ליכולת להשיג מידע, מהר ובזול, ההתפתחות של web 2.0 הוסיפה מימד חדש לידע והוא: מימד השיתוף של המידע הפרטי עם גולשי האינטרנט. השיתוף הזה התחיל בבלוגים הפרטיים ואחר כך בבלוגים העסקיים וממשיך דרך ממשקי שיתוף שונים הקיימים באינטרנט, כדוגמת Linkdin ,Facebook ודומיהם.

הדברים מתחילים להוות בעיה ניהולית כאשר ניגשים לניהול הידע בתוך הארגון. הרבה ארגונים ,ומסיבות שונות ומגוונות, מבצעים חסימת גישה מהרשת הארגונית לאתרי web 2.0 , כאמור מסיבות שונות ומשונות – חלקן, ענייניות וחלקן נגועות בפרנויה וחשש שבעידן המידע – אין להן מקום.

הידע, הוא נכס ארגוני. לא קל לראות את הידע כנכס ארגוני ויש לכך סיבות רבות ומגוונות אבל בעיקרן, הידע הארגוני לא יכול להיכנס לספרי החשבונות של הארגון ואיננו יכול להעלות את ערכו בעיני בעלי המניות, או הציבור המקרה של פירמה ציבורית. מן העבר השני לא לאגור את הידע הארגוני, לא לעודד שיתוף והעברת מידע ,בתוך הארגון, זוהי משימה קשה, עד בלתי אפשרית, וגם זוהי גזרה שאין הציבור יכול לעמוד בה.

אז מה עושים? כיצד הארגון יכול לנתב ,לתועלתו, את זרימת הידע ולהפיק מכך את התועלות העסקיות הנובעות מכך? ישנן הרבה מאוד דרכים ליישם את תהליך האגירה של המידע הארגוני. חלקן דרכים יעילות וטובות וחלקן הינה מעשה כדי לצאת לידי חובה.

כאשר אנחנו מנסים לחפש את הדרך היעילה לאגירת המידע הארגוני, עלינו להסתכל על האמצעים העומדים לרשותנו. כאשר אנחנו מסתכלים על האמצעים העומדים לרשותנו, נגלה מגוון רחב ,מאוד, של כלים לאגירת המידע הארגוני. חלק מהכלים האלה הם נהלים פנימיים והתרבות הארגונית והעסקית של הארגון, וחלקם מערכות מחשב המריצות אפליקציות המאפשרות שיתוף והעברת הידע בין העובדים בארגון, בינם לבין עצמם, בין העובדים למנהלים ולפעמים, בין הארגון עצמו לסביבה שבה הוא פועל (ספקים לקוחות ומתחרים).

אגירת הידע הארגוני היא משימה סיזיפית, ארוכת טווח שחייבת להיות מנוהל באופן מרכזי ומכוון ולהוות חלק מהתרבות הארגונית. אחרת תהייה זו ברכה לבטלה. איך לעשות את זה נכון? Web 2.0. הרי בתחילת הדברים אמרנו שהארגונים נוטים ,מסיבותיהם הם, לחסום גישה לאפליקציות web 2.0 ומנגד ,עכשיו, אנחנו אומרים – דווקא תעשו שימוש באותן אפליקציות. כיצד מיישבים סתירה זו?

ובכן, אין זו סתירה כלל ועיקר. כאשר ארגון ניגש לפתרון בעיה יש בפניו שתי דרכם עיקריות: להמציא את הגלגל, או לקחת מהמדף משהו מן המוכן, לבצע התאמות וכיולים לצרכיו ולהשתמש בו. גם במקרה דנן לא צריך ללכת לחפש את האתונות הן נמצאות אי שם בקצות האצבעות, כלומר: צריך ליישם כלי web 2.0 בתוך הארגון לאפשר אליהם גישה מתוך הרשת הארגונית ולתעל את השימוש ,והתועלות, לצרכים הפנים ארגוניים.

כיצד ליישם יישומי web 2.0 כחלק ממערך אגירת הידע הארגונית. מה נכון לעשות ומה לא? כיצד מגדירים וחשוב מכך כיצד מנהלים מערכות כאלה בתוך ארגון שמעוניין לתעל את כלי הדיווח האלה לתועלות העסקיות שלו, ורוצה להימנע ,כמו מאש, מהפיכתם לכלי שבו מועברת רכילות ודברי הבל? מי בארגון צריך לקבל את ההחלטה ליישם כלי web 2.0 בארגון ומי צריך לנהל את זה ולהתוות את המדיניות?

על כל השאלות האלה נענה, בכתבת ההמשך…